Công ty càng lớn càng khó quản lý

Do chúng ta đang nói về những thứ “to lớn” và các mối nguy cơ của “sự tăng trưởng”, sẽ rất hữu ích khi khám phá liệu “khao khát tăng trưởng mãnh liệt” có thực sự xứng đáng với những nỗ lực chúng ta bỏ ra hay không.

Khi bắt đầu tìm hiểu chủ đề phát triển về quy mô, bạn có thể nhanh chóng bắt gặp một số lượng lớn các nghiên cứu và phân tích đặt ra các câu hỏi nghiêm túc liệu lớn hơn có phải là tốt hơn. Cho đến khi hoàn thành, tôi bắt đầu tự hỏi các CEO đã nghĩ về điều gì trong lúc họ rơi vào cái bẫy của merger mania(Thuật ngữ được sử dụng trong các tạp chí tài chính và pháp luật, mô tả về thời kỳ đẩy cao hoạt động sáp nhập và mua lại các công ty).

Hãy bắt đầu với những lý thuyết.

Sự phức tạp về quy mô lớn

Trong một nghiên cứu chi tiết, hai nhà kinh tế học đưa ra một bản phân tích 400 trang phản đối lại câu chuyện hoang đường của văn hóa doanh nghiệp, rằng các gã khổng lồ về công nghiệp đặt trong quy mô lớn có tổ chức sẽ trợ giúp cho tính hiệu quả của nền kinh tế. Trong cuốn sách Bigness Complex (Pantheon Books, 1986), họ tranh luận rằng mối bận tâm về quy mô lớn chính là trung tâm của sự suy giảm kinh tế ở Mỹ.

Nhận thức muộn màng cho thấy họ đã gọi nhầm tên sự “suy giảm kinh tế” của chúng ta. Điều đối nghịch đã xuất hiện khi chúng ta ầm ĩ tiến vào thời kỳ mở rộng nền kinh tế đáng kinh ngạc. Họ cũng bỏ sót việc các công ty lớn này đã tự sụp đổ và chúng ta không cần đến một chính sách nào để tránh xảy ra những sự mở rộng quy mô tồi tệ. Họ quên mất sự bùng nổ các công ty nhỏ trong lĩnh vực công nghệ cao đã thúc đẩy sự mở rộng của chúng ta.

To lớn không hiệu quả hơn

Với một khối lượng đồ sộ các nghiên cứu căn bản và được quan sát kỹ lưỡng, các tác giả kết luận rằng quy mô của các tập đoàn hiếm khi tăng, và điển hình hơn là thường làm suy yếu tính hiệu quả trong sản xuất. Họ chỉ ra hai nghiên cứu: một nghiên cứu kinh điển vào năm 1956 do Joe S. Bain thực hiện và một nghiên cứu sau đó khá lâu do F. M. Scherer thực hiện với những khám phá quan trọng:

Các quy mô tối ưu cho nhà máy có xu hướng ít liên quan đến thị trường quốc gia.
Tổn thất về hiệu quả sản xuất trong các nhà máy quy mô nhỏ thấp hơn nhiều so với những nơi có quy mô tối ưu.
Sự phân quyền đáng kể có thể được thực hiện mà chỉ tạo ra một chút những sự hy sinh về quy mô nền kinh tế.
Không có gì ngạc nhiên khi việc kinh doanh lớn với những nhà máy mới có quy mô nhỏ hơn đã và đang thay thế các nhà máy liên hợp sản xuất khổng lồ. Các công ty nhận ra rằng nhân viên của họ không thể xoay sở để giải quyết những vấn đề phát sinh từ quy mô và sự phức tạp.



Công ty lớn không tự tấn công mình

Khi một công ty trở nên giàu có và thành công, họ không muốn thay đổi bất cứ điều gì. IBM không muốn nhìn thấy hệ thống máy tính lớn của họ chuyển đổi sang các máy tính loại nhỏ. General Motors không muốn chứng kiến các xe hơi nhỏ thay thế những chiếc xe hơi lớn của họ.

Kết quả là những sáng kiến khiến công việc kinh doanh chính của họ bị thu nhỏ sẽ không được thông qua. Rất hiếm khi một công ty lớn và thành công nói rằng: “Ý tưởng này tốt hơn. Hãy chôn vùi ý tưởng gốc của chúng ta.” Thay vào đó, họ nhanh chóng chỉ ra những nhược điểm, thiếu sót của ý tưởng mới. Điều họ không bao giờ nghĩ đến là cái mới kia có thể được cải thiện tới một mức độ nào đó để trở thành thứ được gọi là một sự đột phá về công nghệ, hay là một thứ làm thay đổi cán cân quyền lực.

Các công ty dẫn đầu thị trường phải sẵn sàng tấn công chính mình bằng một ý tưởng tốt hơn. Nếu không, sẽ có ai khác làm điều đó.

Công ty lớn không tổ chức tốt

Các nhà kinh tế học quả là có động chạm đến những khó khăn trong việc tổ chức các công ty lớn, phân tích tốt nhất về quản lý quy mô là của Robin Dunbar, nhà nhân loại học người Anh. Trong cuốn sách tuyệt vời với tựa đề The Tipping Point (Điểm bùng phát), Malcolm Gladwell giới thiệu cho chúng ta về Dunbar, người có các tác phẩm xoay quanh cái ông gọi là năng lực xã hội hay quy mô của một nhóm chúng ta có thể đồng hành và cảm thấy thoải mái. Lời nhận xét ông đưa ra là con người có sự hòa nhập xã hội với một nhóm lớn nhất các động vật linh trưởng bởi vì chúng ta là loại động vật duy nhất có bộ não đủ lớn để giải quyết những vấn đề phức tạp nảy sinh từ sự sắp xếp mang tính xã hội đó. Ông cho rằng con số 150 dường như thể hiện số lượng lớn nhất các cá thể mà chúng ta có thể có một mối quan hệ xã hội chân thật, tức là kèm theo việc chúng ta biết họ là ai và họ liên quan đến mình như thế nào.

Gladwell đã trích từ tác phẩm của Dunbar những lời nhận xét dưới đây, từ đó trung tâm của vấn đề có quy mô quá to lớn:

Ở quy mô lớn hơn, bạn phải áp đặt những hệ thống cấp bậc phức tạp hơn cũng như các luật lệ, quy tắc và các công cụ đo lường chính quy nhằm kiểm soát lòng trung thành và sự gắn kết. Nhưng với quy mô dưới 150, Dunbar lập luận, những mục tiêu như vậy có thể đạt được: “Ở quy mô này, các quy tắc có thể được thực hiện đầy đủ và hành vi ngang bướng sẽ được kiểm soát dựa trên cơ sở lòng trung thành cá nhân, còn khi chỉ đạo những nhóm lớn hơn, điều đó trở nên bất khả thi”.

Chương trình cá nhân

Điều mà Dunbar chưa bao giờ hình dung đến lại chính là những gì đang xảy ra trong các công ty lớn. Các động vật linh trưởng bậc cao đều có thứ gọi là một chương trình cá nhân có phản xạ. Nghĩa là: Khi đứng trước một quyết định có thể là tốt nhất cho một công ty, đối lập với một quyết định có thể là tốt nhất cho một cá nhân, phần lớn mọi người sẽ lựa chọn quyết định nào tốt hơn cho sự nghiệp của mình. Điều này còn được gọi là “ghi lại dấu ấn của bạn”.

Bạn đã bao giờ thấy một nhân viên marketing nào bắt đầu một nhiệm vụ mới mà nói rằng, “Mọi thứ trông có vẻ tốt đẹp. Đừng động gì vào nó.” Ngược lại, tất cả những người làm marketing đầy nhiệt huyết này đều muốn tiến sâu vào và bắt đầu tận dụng mọi thứ. Họ muốn ghi điểm cho mình. Họ sẽ cảm thấy không ổn nếu chỉ ngồi yên một chỗ. Khi một công ty có những văn phòng chật kín người, bạn hãy sẵn sàng chờ đợi những cuộc điều chỉnh liên tục đối với thương hiệu. Đó là cách họ thoát khỏi sự nhàm chán.

Đó cũng là cách các thương hiệu gặp rắc rối. Càng có nhiều người, bạn càng khó quản lý họ.

Lớn lên bằng cách sáp nhập có thể gây rắc rối

Trong vòng quay của thế kỷ XX, một số lượng lớn các tập đoàn khổng lồ xuất hiện: General Electric (sự kết hợp của 8 công ty sở hữu tới 90% thị trường); Du Pont (64 công ty sở hữu 70%); Nabisco (27 công ty, 70%); Otis Elevator (6 công ty, 65%); International Paper (24 công ty, 60%).

Nhưng những ngày đó đã qua. Trong 30 năm vừa qua, hàng loạt công ty đã thất bại: các tập đoàn của thập kỷ 1970 thường không đạt lợi nhuận hứa hẹn, còn những vụ mua lại của thập kỷ 1980 thường dẫn đến suy giảm hiệu quả và chất chồng lên các công ty những khoản nợ không thể trả. Việc sáp nhập với các công ty đôi khi đòi hỏi nhiều thời gian hơn dự tính.

Vì sao mọi thứ đi chệch hướng

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng phần lớn các doanh nghiệp sáp nhập đều hoạt động kém hiệu quả hơn so với những dự đoán lớn về thành công của họ. Hai công ty lớn kết hợp với nhau thường mất nhiều thời gian cho quá trình hòa nhập để vận hành, kết thúc với ánh hào quang và thương hiệu trong quá khứ. Bạn hiếm khi thấy ở họ các ý tưởng mới hay sự đổi mới. Điều gì đằng sau vụ sáp nhập giữa Mobil và Exxon? Điều tốt nhất mà tôi có thể nghĩ đến, đó là một nhóm các nhân viên kế toán và chuyên gia nghiên cứu hiệu suất lao động đang tìm cách giảm chi phí, tăng thị phần và tăng giá cổ phiếu.

Những nguồn tài nguyên dồi dào và những thương hiệu lớn hiếm khi đảm bảo sự đổi mới. Thường gặp hơn là việc tất cả các truyền thống và thói quan liêu sẽ xuất hiện trên đường đi tới bất kỳ lối tư duy cấp tiến nào.

Các vấn đề sinh sôi nảy nở

Đồng hành với một vụ sáp nhập lớn là việc tăng gấp đôi hay gấp ba số lượng nhân viên, sản phẩm, cổ đông và khách hàng. Quản lý tất cả những yếu tố đó là một việc khó khăn. Sẽ sớm có những cuộc họp liên tiếp về logo, cắt giảm nhân sự, đóng cửa các văn phòng, bán các công ty, và tìm cách cung cấp đúng thông tin cần thiết cho khách hàng.

Tiếp theo là những vấn đề trong việc giữ chân những nhân viên tốt nhất. Các thứ bậc bị phá vỡ. Mọi người đều cố gắng tìm hiểu xem ai đang lên, ai đang xuống và ai sắp ra đi.

Công việc kinh doanh thực sự bị chôn vùi trong những lời đồn nhảm và thời gian được dùng để tìm kiếm một công việc mới.

Tuy nhiên, quan trọng nhất trong tất cả các vấn đề là sự bất đồng văn hóa hay sự lồng ghép hai công ty có tính phức tạp cao, rộng lớn và không nhất thiết có cùng khuynh hướng. Văn hóa là “cách thức chúng tôi làm những việc xung quanh.” Điều này bao gồm sự tham gia vào quá trình ra quyết định, các phần thưởng cho hiệu suất làm việc, sức chịu đựng rủi ro, và định hướng vào chất lượng và chi phí. Tất cả những điều này dẫn đến một số lượng lớn các cuộc giao tiếp cởi mở và các hội thảo về sự sáp nhập. Xây dựng nhóm và rèn luyện sự nhạy cảm trở nên thịnh hành và các nhà tư vấn quản lý sự thay đổi tiến vào thương trường.

VIẾT BÌNH LUẬN CỦA BẠN: