Review sách "Nhà Lãnh đạo 4.0" từ Cựu CEO Ahamove

"Nhà lãnh đạo 4.0"  là một quyển sổ tay dành cho các nhà quản lý (Manager’s Handbook), gồm những lời khuyên, hướng dẫn theo từng bước cụ thể được chắp bút bởi các tác giả của Harvard Business Review. Nội dung gồm năm phần, trong đấy có ba phần mình nghe ông bạn đồng nghiệp nói suốt rồi: “Muốn làm lãnh đạo thì đầu tiên ông phải biết Quản trị bản thân, sau đấy là quản trị nhân sự (quản trị cá nhân) rồi mới đến quản trị team (quản trị đội ngũ)”.

Vì nội dung gồm rất nhiều lời khuyên và hướng dẫn cụ thể nên kiến thức trong sách rất nhiều, bao gồm cả lý thuyết và các bài tập cho từng giai đoạn của một nhà lãnh đạo nên mình sẽ review nhanh ba ý:

  1. Quản lý và lãnh đạo là gì? Khác nhau như thế nào?
  2. Vai trò của quản lý, lãnh đạo trong tổ chức
  3. Nhiệm vụ đầu tiên của một nhà lãnh đạo: Quản trị bản thân

 


1. Quản lý và lãnh đạo là gì? Vai trò của hai chức năng trên.

Quản lý là công việc phản ứng với những vấn đề phức tạp. Nhà quản lý tập trung vào sự kiểm soát và dự đoán, sắp xếp các quy trình có thể mang lại những kết quả theo trình tự. VD: lập kế hoạch, lên ngân sách, sắp xếp nhân sự,… đều là những hoạt động quản lý. Quản lý thiên nhiều về những công việc mang tính kỹ thuật và hành chính.

Thành công của nhà quản lý bao gồm thành công của những người trong đội ngũ. Vì thế, nhiệm vụ của nhà quản lý là training nhân sự để đạt được những kết qủa thông qua quá trình sáng tạo và năng lực chuyên môn từ nhiều người khác

Lãnh đạo là công việc tạo ra và phản ứng với sự thay đổi. Nhà lãnh đạo nhìn thấy cơ hội ẩn chứa trong những sự bất ổn định và họ coi trọng những ý tưởng nhiều hơn quy trình. VD: đưa ra định hướng, thống nhất con người và đưa ra những sự khích lệ,.. đều là những hoạt động lãnh đạo. Lãnh đạo dành cho những vấn đề liên quan đến chiến lược và tạo động lực.

Vậy, có thể thấy quản lý sẽ tập trung vào quy trình, còn lãnh đạo sẽ coi trọng ý tưởng hơn. Mình may mắn được làm việc cùng một số quản lý/lãnh đạo giỏi thì thấy những anh chị này đều có cả hai năng lực quản lý và lãnh đạo. Họ biết khi nào cần duy trì quy trình vận hành hiện tại, biết khi nào cần phải thay đổi, tạo động lực cho team. Nhất là trong startup, mọi việc đều thay đổi rất nhanh. Bạn quyết định ra mắt một dịch vụ/sản phẩm mới với kỳ vọng thị trường sẽ đón nhận. Tất cả nghiên cứu, kế hoạch chuẩn bị, kế hoạch hành động,..đều hướng đến thành công của dịch vụ mới này. Nhưng thực tế, sau một thời gian hoạt động thì thị trường không đón nhận sản phẩm như kỳ vọng. Bạn phải đưa ra quyết định: giữ lại sản phẩm và tiếp tục vận hành với hy vọng rồi sẽ đến lúc thị trường đón nhận hay đóng sản phẩm mới luôn để tập trung cho những dự án khác? Với startup, những quyết định hôm nay có khi không còn phù hợp với ngày mai nên sự nhạy cảm (sense) trong việc quản lý/lãnh đạo là điều rất quan trọng.

2. Quản trị bản thân

Một số đặc điểm của lãnh đạo bao gồm: thông minh, tự tin, có tầm nhìn, khả năng hùng biện kết hợp với lòng dũng cảm, uy tín, quyết đoán….

Chúng ta thường nghĩ lãnh đạo là một khả năng bẩm sinh, nhưng thực tế, theo một số nghiên cứu khoa học thì lãnh đạo là một tập hợp những kỹ năng có thể học hỏi, trau dồi và phát triển theo thời gian. Và bạn cần tích hợp những kỹ năng lãnh đạo vào tính cách dựa trên cá tính của mình. VD: mình tự thấy mình là người hướng nội nhiều hơn, và mình sở hữu khả năng viết tốt hơn là giao tiếp,… Vì thế, việc đầu tiên mà bạn cần làm là xác định được cá tính, những điểm mạnh, điểm yếu của mình để chọn một phong cách lãnh đạo phù hợp.

Tiếp, bạn cần xây dựng niềm tin và sự tín nhiệm trong công ty, đội nhóm. Niềm tin là sự kết hợp giữa hai yếu tố: tính cách và năng lực. Nếu như tính cách nói về sự đồng nhất giữa những ý định và hành động của bạn thì năng lực nói đến những kiến thức chuyên môn và khả năng ứng biến trong công việc. Nhân sự trong công ty, đội nhóm sẽ nhanh chóng định hình tính cách và năng lựccủa bạn dựa trên những điều bạn nói và những gì bạn làm, và họ sẽ liên tục tái khẳng định những quan điểm đó cho đến khi hiểu rõ hơn về bạn. Muốn trở thành lãnh đạo thì chỉ năng lực chuyên môn thôi là chưa đủ. Cách làm việc, tương tác với đồng nghiệp,… cũng là một yếu tố quan trọng. Mình từng làm việc với một số anh chị cực kỳ giỏi về nghiệp vụ nhưng không giỏi giao tiếp lắm. Những người như thế thường sẽ phát triển theo hướng chuyên gia trong một lĩnh vực(specialist) chứ không phát triển theo hướng lãnh đạo.

Ý cuối mình muốn nói đến là khi ở vai trò lãnh đạo thì bạn phải tạo được tầm ảnh hưởng, tức là khả năng thuyết phục người khác và ảnh hưởng tích cực đến sự quyết định, kế hoạch và kết quả của tổ chức. Tầm ảnh hưởng là sự kết hợp giữa hai loại quyền lực. Đầu tiên là quyền lực vị thế: đến từ sự mô tả CV và chức vị của bạn. VD: bạn được tuyển vào là trưởng phòng thì bạn có quyền tuyển dụng, sa thải nhân viên, quyền phê duyệt chính sách,…. Có thể coi đây là một quyền lực cứng. Nhưng mình nghĩtrong những công ty, tổ chức phẳng như hiện nay, nơi mà những mô hình mạng lưới, network of team,.. phát triển hơn là phòng ban thì quyền lực thứ hai chiếm một vai trò quan trọng. Đó là quyền lực cá nhân, gồm các mối quan hệ, danh tiếng, sự hỗ trợ, kiến thức về tổ chức và những kỹ năng không mang tính nghi thức — là vốn xã hội thể hiện tất cả niềm tin, giá trị và thiện chí mà bạn tạo ra trong tổ chức. Quyền lực cá nhân là một thứ quyền lực không chính thức, không được ghi trong JD (job description — mô tả công việc), nhưng nếu bạn tạo được quyền lực này thì mọi việc sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. Mình đã từng mắc lầm: lạm dụng quyền lực vị thế, luôn áp đặt suy nghĩ của mình lên team, hoặc không muốn trao đổi nhiều về một ý tưởng mà quyết định luôn theo hướng mà mình nghĩ là đúng. Chưa bàn đến ý tưởng đó phù hợp hay không, nhưng việc tự ý quyết định mọi việc rồi áp xuống team thì teammate không có cảm giác được tôn trọng, họ sẽ cảm thấy mình chỉ như một cái máy làm theo mệnh lệnh của cấp trên. Điều này sẽ tạo khoảng cách trong giao tiếp, dần dần các bạn ấy sẽ không muốn trao đổi hay góp ý với mình nữa. Và đấy là lúc mình thất bại. Vì suy cho cùng, mọi kết quả trong công việc đều bắt đầu từ những mối quan hệ giữa người với người, giữa nhân sự trong cùng một team. Khi trong team không còn connection thì đấy là lúc team không còn là một team nữa, và đấy là lỗi của leader.

Còn rất nhiều ý khác trong chương này nói riêng như: làm thế nào để giao lưu với sếp, với đồng nghiệp, hay làm thế nào để phát triển bản thân,… hay trong cả cuốn sách nói chung. Nhưng để nói hết thì dài nên mình dừng lại ở đây. Bạn nào quan tâm thì có thể mua sách về đọc nhé 😁

À, bổ sung thêm một ý trong sách có nói, và cũng là điều một trong những sếp cũ của mình thường nhắc team:

‘Luôn có cơ hội phát triển cho sự lãnh đạo tự thân trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo tự thân (mini CEO) có thể xuất hiện vào bất kỳ thời điểm nào của doanh nghiệp, vì lãnh đạo không phải lúc nào cũng yêu cầu sự trao quyền chính thức, mà đó là một luồng những kỹ năng tri thức và kỹ năng trong các mối quan hệ. Chỉ cần luôn nỗ lực phát triển, trau dồi, học hỏi kỹ năng thì cơ hội (trở thành lãnh đạo) có thể đến với bất kỳ ai, tại bất kỳ thời điểm nào. Việc của chúng ta là phải luôn sẵn sàng để nắm lấy cơ hội”.

Anh Nguyễn Xuân Trường — Cựu CEO AhaMove

VIẾT BÌNH LUẬN CỦA BẠN: