Ở Việt Nam những năm qua, KPI (Key Performance Indicator – chỉ số đánh giá hiệu suất chính) được nhiều nhà quản lý áp cho các phòng, ban, nhân viên của mình. Tuy OKR (Objectives & Key Results – mục tiêu và kết quả then chốt) gần đây mới được biết đến nhiều, nhưng đã tỏ ra khá thiện chiến.
OKRs - Nguyên lý và thực tiễn là cuốn sách đáng bỏ thời gian nghiền ngẫm và áp dụng
Với những ai chập chững đi trên con đường quản trị thì OKR là một thứ gì đó mới mẻ, lạ lẫm. Còn với những ai đã vững bước thì OKR cho họ cái nhìn khách quan, toàn diện về các phương pháp quản trị hiện đại, hiệu quả. Và với cả hai đối tượng này, “OKRs – Nguyên lý và thực tiễn” (tác phẩm của hai nhà tư vấn quản lý nổi tiếng Paul R.Niven và Ben Lamorte) đều đáng bỏ thời gian nghiền ngẫm và áp dụng.
Hai tác giả định nghĩa OKR là một phương pháp tư duy phản biện và kỷ luật liên tục nhằm bảo đảm nhân viên làm việc cùng nhau, tập trung nỗ lực để thực hiện những đóng góp có thể đo lường giúp thúc đẩy tổ chức tiến lên. OKR không phải đột nhiên xuất hiện mà các mảnh ghép đầu tiên của phương pháp này được tìm thấy từ hơn 1 thế kỷ trước, rồi được lắp ghép, hoàn thiện dần. Đến nay, OKR được áp dụng tại hàng nghìn công ty lớn của thế giới như LinkedIn, Twitter, Zynga…
Phương pháp này tuy là “lính mới tò te” ở Việt Nam, nhưng cũng thu hút sự chú ý không nhỏ so với “lão tướng KPI”. Cộng đồng OKR đã hình thành và phát triển với tốc độ đáng mừng. “Tôi chia sẻ những hiểu biết mà tôi thu nhận được từ Paul Niven, Ben Lamorte (và tất nhiên là cả Felipe Castro) với nhiều chủ doanh nghiệp Việt Nam trong cộng đồng VNOKRs (OKRs Việt Nam) do tôi thành lập. Điều đáng mừng là mọi người hiểu rất nhanh về OKRs và áp dụng tốt. Khi mơ mộng kết hợp với thực tế, chúng ta sẽ thực hiện được”, Mai Xuân Đạt, nhà sáng lập cộng đồng VNOKRs, tâm sự.
Nhiều nhà quản lý hiện coi KPI là cơ sở để đánh giá các phòng, ban, nhân viên thực hiện công việc như thế nào, đạt thành tích ra sao. Cụ thể, họ sử dụng KPI với mục đích bảo đảm nhân viên làm đúng việc, đúng chức danh, đúng khối lượng theo yêu cầu; đo lường kết quả cụ thể thông qua các chỉ số định lượng (để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên); nâng cao tính minh bạch của quá trình đánh giá thành tích, khen thưởng nhân viên (tránh xung đột không cần thiết, thiên vị, bất công).
Khi xây dựng, áp dụng KPI, nhiều nhà quản lý dùng đến bộ tiêu chí SMART. Đó là: S (Specific) nghĩa là cụ thể; M (Measurable) - có thể đo lường; A (Achievable) - có thể đạt được; R (Realistic) - thực tế; và T (Time) - có thời hạn. SMART giúp toàn bộ cán bộ, nhân viên nhận rõ các đích đến chung để cùng nỗ lực tiến bước, tránh sự thiếu nhất quán, thậm chí mâu thuẫn trong quá trình triển khai công việc.
Tuy nhiên, thực tế triển khai KPI cho thấy phương pháp này có những nhược điểm khó khắc phục. Ví dụ, KPI không quy định thời hạn hoàn thành, tạo ra tính mơ hồ trong thời đoạn, đích đến thời gian, dễ khiến nhân viên xuống tinh thần làm việc, thậm chí chán nản. Khi KPI được xây dựng không cụ thể, thiếu tính đo lường, nhân viên sẽ không có hướng phấn đấu, thậm chí lạc lối. Ở một khía cạnh tương tự, khi KPI được xây dựng với các đích đến “rực rỡ” (những chỉ số toàn màu hồng, thiếu thực tế), nhân viên sẽ dễ mất động lực, chán nản, bi quan vì họ cố hết sức mà vẫn không đạt được KPI, dễ dẫn tới tình trạng “nhảy việc”. Ngoài ra, các công ty sẽ có những giai đoạn phát triển khác nhau, sẽ theo đuổi những mục tiêu khác nhau, đồng nghĩa nhà quản lý phải linh hoạt thay đổi KPI cho phù hợp từng mục tiêu. Tuy nhiên, việc thay đổi này có khả năng dẫn tới giảm hiệu suất. Rồi khi xây dựng KPI, các chỉ số KPI có thể không đáp ứng đủ tiêu chí SMART, ảnh hưởng tiêu cực tới quy trình, hiệu quả quản lý nhân sự…
Trong “OKRs – Nguyên lý và thực tiễn”, Paul R.Niven và Ben Lamorte đã phân tích kỹ quá trình hình thành, phát triển của OKR; hướng dẫn chi tiết cách thức triển khai OKR theo trình tự thời gian. Ngoài ra, hai ông đưa ra các câu trích dẫn của người nổi tiếng, kết quả khảo sát doanh nghiệp cụ thể, ứng dụng OKR chi tiết ở nhiều đơn vị để bạn đọc có thể hình dung về ưu nhược điểm của các phương pháp quản trị, hệ thống quản lý, chỉ số như OKR, KPI, thẻ điểm cân bằng (balance scoreboard)…
Ví dụ, về yếu tố “Objectives” (mục tiêu), hai tác giả trích lời cựu CFO Oracle Jeff Walker: “Khi đi bộ đường dài cùng gia đình, bạn chỉ cần bước đi và thưởng ngoạn phong cảnh, nhưng khi làm việc, bạn cần hiểu rõ về đích đến. Nếu không, bạn đang lãng phí thời gian của mình và của tất cả những người làm việc”. Các doanh nghiệp phải phác thảo tương lai mà họ mong muốn dưới dạng các mục tiêu – những tuyên bố định tính và đầy khát vọng được thiết kế để đưa tổ chức tiến lên theo một hướng mong muốn. Sau đó, mỗi mục tiêu được chuyển thành một tập hợp các kết quả then chốt có thể đo lường.
“OKRs – Nguyên lý và thực tiễn” đưa ra 6 tiêu chí cần nhớ khi xây dựng mục tiêu để tránh lạc lối trong “ma trận” mục tiêu. Đó là: truyền cảm hứng, có thể đạt được, có thể thực hiện trong một quý, có thể kiểm soát bởi đội nhóm, cung cấp giá trị cho doanh nghiệp và định tính. Giống bộ tiêu chí SMART trong xây dựng KPI, OKR có quy trình CRAFT giúp nhà quản lý (từ cấp thấp tới cấp cao) dễ dàng phát triển và thực thi OKR một cách suôn sẻ, hiệu quả. CRAFT bao gồm Create – tạo ra, Refine – tinh chỉnh, Align – liên kết, Finalize – hoàn thành và Transmit – chuyển giao. Với C, phác thảo 1-3 kết quả then chốt bao quát cho 1-2 mục tiêu. Với R, giới thiệu phác thảo OKR cho cả đội, cập nhật OKR trong một buổi luyện tập. Với A, xác định các yếu tố phụ thuộc, cùng nhau xác định các kết quả then chốt. Với F, trình bày OKR với cấp trên để được phê duyệt (Mẹo: Mô tả quá trình liên kết, khớp nối và kết quả trong quá trình xem xét của cấp trên). Với T, truyền đạt OKR và làm chúng trở nên minh bạch.
Nhìn chung, “OKRs – Nguyên lý và thực tiễn” phân tích sâu về OKR cùng các “case study” kèm đồ họa, giúp nhà quản lý ở mọi cấp độ, hoặc nhà quản lý tương lai, dễ dàng so sánh các hệ thống, phương pháp quản trị để áp dụng OKR một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất./.
Mai Xuân Đạt
(Nhà huấn luyện OKRs, Founder VNOKRs, CEO SEONGON, RedMonsters)
