Một cuốn sách hay, có đầu tư, tâm huyết của tác giả, biết bao câu chuyện, dẫn chứng mà tác giả đưa ra để chứng minh cho một chiến lược tuyệt vời, đó là tạo sự khác biệt, chính sự khác biệt đã làm nên thành công cho các doanh nghiệp Mỹ, mỗi một câu chuyện tuy có khác nhau về thời gian, địa điểm, nhân vật nhưng chung quy lại có chung một ý nghĩa là phải tạo ra sự khác biệt để tạo nên lợi thế cạnh tranh từ đó mang lại thành công cho các công ty, từ đó cho thấy chỉ có khác biệt mới có thể chiến thắng trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay!
Chiến lược đại dương xanh là gì? Các tác giả đã giải thích bằng cách so sánh với chiến lược đại dương đỏ, tức là lối suy nghĩ truyền thống thông thường:
1. Đừng cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại. Hãy tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.
2. Đừng đánh bại đối thủ cạnh tranh. Hãy làm cho cạnh tranh trở nên cần thiết.
3. Đừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. Hãy tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.
4. Đừng cố gắng cân bằng giá trị/chi phí. Hãy phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
5. Đừng đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Hãy đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
Bản chất của Chiến lược đại dương xanh là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm chi phí. Nó buộc các công ty phải có bước nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh mẽ về giá trị cho cả người mua và chính họ.
“Khi đọc cuốn sách này, bạn sẽ không còn thấy việc cạnh tranh khó khăn như trước nữa. Kim và Maulborgne đã xây dựng hết sức thuyết phục một mô hình áp dụng các chiến lược theo phương pháp sáng tạo, thay vì phương pháp giành giật thị trường như các lý truyết trước đây. Chỉ riêng việc họ nhấn mạnh vào hoạt động cải tiến giá trị và cam kết vì lợi ích của nhà đầu tư cũng đã đủ để khiến Chiến lược đại dương xanh trở thành cuốn sách kinh doanh mà mọi giám đốc điều hành cũng như mọi sinh viên ngành Quản trị kinh doanh cần phải đọc.” (Carlos Ghosn, Chủ tịch HĐQT và Tổng Giám Đốc Diều Hành Công ty Nissan Motor).
Đây sẽ là cuống sách kinh tế khiến bạn phải tự hỏi lại mình về mọi thứ mà bạn biết về điều kiện để có được những thành công chiến lược, bởi vì, trong đó W. Chan Kim và Renée Mauborgne đã chỉ ra rằng, trong khi hầu hết các công ty đều cạnh tranh với nhau trong những “đại dương đỏ” hạn hẹp như vậy, thì chiến lược cạnh tranh đối đầu ngày càng không thể tạo ra sự tăng trưởng có lợi nhuận trong tương lai.
Đây là cuốn sách viết ra nhằm thay đổi tư duy chiến lược cho các giám đốc, nhà lãnh đạo doanh nghiệp với một chiến lược đơn giản: hãy bơi trong luồng nước rộng. Các công ty đang phải vật lộn cạnh tranh trong đại dương đỏ hẳn sẽ làm tốt hơn nếu học hỏi và làm theo “Chiến lược đại dương xanh”.
“Cuốn sách đặc biệt có giá trị khi khảo sát kinh nghiệm của các công ty trong nhiều lĩnh vực đa dạng để tìm ra ánh sáng soi rọi cho con đường đến thành công” (Theo Carlos Ghosn, Chủ tịch và CEO của Nissan Motor Co.), và tại Việt Nam, nhiều doanh nhân cũng áp dụng Chiến lược đại dương xanh vào hoạt động doanh nghiệp của mình.
Là một trong những cuốn sách hay nhất về quản trị kinh doanh trên thế giới với rất nhiều giải thưởng. Cuốn sách sẽ cung cấp thêm các ý tưởng và phương pháp cho các doanh nhân và các nhà hoạch định chiến lược của Việt Nam.
Trích đoạn sách hay
Sự tập trung
Mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến lược của công ty, hay chính là đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được điều này. Nhìn vào đường giá trị của Southwest Airlines, chúng ta có thể thấy ngay là công ty chỉ nhấn mạnh vào 3 yếu tố chính: dịch vụ thân thiện với khách hàng, tốc độ và mức độ thường xuyên của các chuyến bay. Bằng việc tập trung theo hướng này, Southwest có thể xác lập những mức giá cạnh tranh với việc vận chuyển bằng ô tô. Họ không đầu tư nhiều vào các bữa ăn, ghế ngồi, và sự lựa chọn chỗ ngồi. Ngược lại, các đối thủ của Southwest Airlines đầu tư vào tất cả những yếu tố cạnh tranh trong ngành hàng không, điều này khiến cho họ khó cạnh tranh được với mức giá của Southwest Airlines. Khi đầu tư vào tất cả các yếu tố, các công ty này bị phụ thuộc vào những động thái của đối thủ cạnh tranh. Việc đó cũng dẫn đến mô hình kinh doanh chi phí cao.
Sự khác biệt
Khi chiến lược của một công ty được hình thành như một phản ứng trước động thái của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ đánh mất cái riêng của mình. Chẳng hạn, những chuyến bay của tất cả các hãng hàng không đều giống nhau ở bữa ăn, khả năng lựa chọn hạng vé. Vì thế, xét trên sơ đồ tổng thể về chiến lược, những công ty áp dụng chiến lược kiểu phản ứng như vậy có xu hướng theo đuổi cùng một dạng đường giá trị. Chẳng hạn, trong trường hợp của Southwest Airlines, thực tế đường giá trị của các đối thủ cạnh tranh với hãng hàng không này gần như giống nhau, vì thế có thể thể hiện chung trong sơ đồ chiến lược chỉ bằng một đường giá trị đại diện cho tất cả.
Ngược lại, đường giá trị của các công ty áp dụng chiến lược đại dương xanh luôn có sự khác biệt. Nhờ việc thực hiện 4 hành động: loại bỏ, giảm bớt, gia tăng, và hình thành, đường giá trị của họ có sự khác biệt với đường giá trị trung bình trong ngành. Chẳng hạn như hãng hàng không Southwest Airlines đã trở thành công ty đi tiên phong trong việc vận chuyển hành khách những tuyến ngắn giữa các thành phố có quy mô trung bình, trong khi từ trước tới nay, toàn bộ ngành hàng không chỉ phục vụ cho hệ thống vận chuyển những tuyến đường xa.
Khẩu hiệu có sức thuyết phục
Một chiến lược tốt phải có một khẩu hiệu hấp dẫn và ngắn gọn “Bạn có tốc độ của máy bay nhưng chỉ với giá của ô tô – bất kể khi nào bạn cần”. Đó là khẩu hiệu của Hãng hàng không Southwest Airlines. Đối thủ của Southwest Airlines có thể đáp lại thế nào? Ngay cả một công ty chuyên về quảng cáo cũng gặp khó khăn khi nghĩ ra một khẩu hiệu đáng ghi nhớ cho các hãng hàng không với sự phục vụ và điều kiện trên máy bay không có gì khác biệt, tốc độ chậm hơn và giá cao hơn. Một khẩu hiệu tốt không chỉ truyền tải thông điệp rõ ràng mà còn phải quảng cáo một cách thành thực, nếu không khách hàng sẽ mất niềm tin. Trong thực tế, có một cách tốt để kiểm tra tính hiệu quả và sức mạnh của một chiến lược là xem khẩu hiệu của chiến lược đó có mạnh mẽ và xác thực hay không.
Như mô tả trong hình 2-7, bản phác thảo chiến lược của Cirque du Soleil đáp ứng được 3 tiêu chí của một chiến lược đại dương xanh: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu hấp dẫn. Sơ đồ chiến lược của Cirque du Soleil cho phép chúng ta so sánh đường giá trị của họ với những đối thủ cạnh tranh. Sơ đồ chiến lược này thể hiện rõ mức độ khác biệt của Cirque du Soleil so với xiếc truyền thống. Đồ thị này cho thấy đường giá trị của Ringling Bros và Barnum & Barley cũng chung một hình dạng cơ bản với những đoàn xiếc nhỏ trong khu vực. Sự khác biệt chỉ ở chỗ các đoàn xiếc trong khu vực đưa ra những yếu tố cạnh tranh ở mức thấp hơn bởi vì nguồn lực của họ bị hạn chế.
Ngược lại, đường giá trị của Cirque du Soleil tách biệt hẳn ra. Họ bổ sung những yếu tố mới và chưa từng có trong ngành xiếc như chủ đề của buổi diễn, môi trường lịch sự, âm nhạc và vũ điệu nghệ thuật. Những yếu tố này hoàn toàn mới trong ngành xiếc, được tham khảo từ nghệ thuật kịch. Sơ đồ chiến lược mô tả rõ ràng những yếu tố truyền thống ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa những đối thủ trong ngành xiếc, cũng như những yếu tố mới dẫn đến việc hình thành khoảng thị trường mới và làm thay đổi sơ đồ chiến lược của một ngành.
Yellow Tail, Cirque du Soleil và Southwest Airlines đã tạo ra những đại dương xanh trong hoàn cảnh kinh doanh và bối cảnh ngành khác nhau. Tuy nhiên, chiến lược của họ cùng có chung 3 đặc điểm: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu có tính thuyết phục. 3 tiêu chí đó dẫn dắt các công ty trong việc thực hiện quá trình tái tổ chức để đạt tới một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho chính họ.
Tìm hiểu đường giá trị
Sơ đồ chiến lược giúp các công ty nhìn thấy tương lai trong hiện tại. Để làm được điều này, các công ty phải hiểu các đường giá trị. Đằng sau đường giá trị là vô số những kiến thức có tính chiến lược về tình trạng hiện tại và tương lai của một ngành kinh doanh.
Một chiến lược đại dương xanh
Câu hỏi đầu tiên mà đường giá trị có thể chỉ ra câu trả lời là: Một doanh nghiệp có xứng đáng trở thành người thắng cuộc hay không? Khi đường giá trị của một công ty, hay của đối thủ cạnh tranh với họ đáp ứng 3 chỉ tiêu của một chiến lược đại dương xanh có hiệu quả: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu thuyết phục thì đó là dấu hiệu công ty đó đang đi đúng hướng. Những chỉ tiêu này có vai trò như một chất thử ban đầu về khả năng sinh lời của một ý tưởng đại dương xanh.
Mặt khác, nếu đường giá trị thiếu sự tập trung thì công ty đó có cơ cấu chi phí cao và mô hình kinh doanh phức tạp. Nếu thiếu sự khác biệt thì chiến lược kinh doanh của một công ty sẽ không có nét riêng, khó có thể đứng trên thị trường. Nếu thiếu một khẩu hiệu thuyết phục để truyền đạt với người mua thì có vẻ như chiến lược kinh doanh đang hướng vào bên trong, đổi mới chỉ để đổi mới chứ không có tiềm năng mang lại lợi nhuận và không có khả năng phát triển.
Một công ty chìm đắm trong đại dương đỏ
Khi đường giá trị của một công ty đồng dạng với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh, điều đó thể hiện rằng công ty đó có thể đang chìm đắm trong một đại dương đỏ với một sự cạnh tranh khốc liệt. Chiến lược của công ty ở dạng ẩn hay công khai đều hướng tới một mục tiêu là vượt qua đối thủ cạnh tranh trong việc giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng. Điều này là dấu hiệu của sự tăng trưởng chậm, trừ trường hợp nhờ một sự may mắn nào đó, công ty vẫn thu được lợi nhuận cao do họ đang ở trong một ngành tăng trưởng. Khi đó, sự tăng trưởng này không phải nhờ chiến lược của công ty mà là do may mắn.
Đầu tư quá nhiều nhưng không hiệu quả Khi đường giá trị trên sơ đồ chiến lược của một công ty cho thấy công ty đó chú trọng tới việc cải thiện tất cả các yếu tố cạnh tranh trong ngành, người ta sẽ đặt ra câu hỏi: Liệu thị phần và lợi nhuận của công ty đó có tương xứng với những khoản đầu tư họ bỏ ra hay không? Nếu câu trả lời là “Không” thì đó là dấu hiệu cho thấy công ty đã cung cấp cho khách hàng quá nhiều so với nhu cầu của họ. Để đổi mới giá trị, công ty phải quyết định những yếu tố để loại bỏ và giảm bớt nhằm xây dựng đường giá trị khác biệt, chứ không phải chỉ chú trọng đến những yếu tố cần gia tăng và hình thành.
Một chiến lược rời rạc
Khi đường giá trị của một công ty có hình dạng giống sợi mỳ spaghetti, một đường ngoằn ngoèo không có quy luật, có thể mô tả mức độ của các yếu tố cạnh tranh họ đưa ra theo kiểu: “thấp-cao-thấp-thấp-cao-thấp-cao”, thì đó là dấu hiệu cho thấy công ty này không có một chiến lược nhất quán. Chiến lược của họ có vẻ như dựa trên nhiều chiến lược nhỏ độc lập với nhau. Những chiến lược đó có ý nghĩa khi đứng riêng rẽ, nó giúp cho việc kinh doanh được tiến hành trôi chảy, mọi người đều bận rộn. Tuy nhiên, khi tập hợp lại với nhau chúng không có mấy tác dụng trong việc tạo ra sự khác biệt cho công ty so với đối thủ cạnh tranh hay tạo ra một tầm nhìn chiến lược rõ ràng. Điều đó thường gặp ở những đơn vị có cơ cấu theo bộ phận hay theo chức năng.
Sự trái ngược về chiến lược
Liệu có những mâu thuẫn về chiến lược hay không? Trong một số trường hợp, các công ty nâng một số yếu tố cạnh tranh lên mức cao, trong khi lại bỏ qua những yếu tố hỗ trợ khác. Chẳng hạn như công ty đầu tư mạnh vào việc cải thiện giao diện của trang web nhưng lại không có biện pháp gì nâng cao tốc độ truy cập trang web. Cũng có thể thấy sự không nhất quán về chiến lược này trong mức độ chất lượng và mức giá. Đó là khi một công ty nhận thấy rằng họ đang “mang đến cho khách hàng giá trị thấp hơn với giá cao hơn”. Chẳng lấy gì làm lạ khi họ mất thị phần một cách nhanh chóng.
Một công ty hướng về nội lực
Khi vẽ sơ đồ chiến lược, các công ty gán cho các yếu tố cạnh tranh trong ngành những cái tên thế nào? Chẳng hạn, họ có sử dụng từ megahertz thay chữ tốc độ, hay nước nhiệt độ cao thay chữ nước nóng không? Liệu những yếu tố cạnh tranh đó có được thể hiện theo cách mà người mua có thể hiểu và đánh giá được giá trị, hay thiên về sử dụng quá nhiều thuật ngữ chuyên môn? Loại ngôn ngữ sử dụng trong sơ đồ chiến lược cho thấy tầm nhìn chiến lược của một công ty được xây dựng trên quan điểm “từ ngoài vào trong”, định hướng bởi nhu cầu bên ngoài, hay quan điểm “từ trong ra ngoài”, định hướng bởi khả năng bên trong. Việc phân tích sơ đồ chiến lược giúp một công ty hiểu được họ còn phải đi bao xa trong chặng đường tạo ra nhu cầu.
Các công cụ và khuôn khổ được giới thiệu ở đây rất cần thiết cho những phân tích xuyên suốt cuốn sách này, những công cụ bổ trợ cũng sẽ được giới thiệu ở những chương khác khi cần thiết. Chính sự giao nhau của những kỹ thuật phân tích này cùng với 6 nguyên lý hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh sẽ tạo điều kiện cho các công ty bước ra khỏi cạnh tranh và mở ra khoảng thị trường không có cạnh tranh.
Bây giờ chúng ta hãy chuyển sang nguyên lý đầu tiên, xác lập lại ranh giới thị trường. Trong chương tiếp theo, chúng tôi sẽ trao đổi về những cách thức tối đa hóa cơ hội và tối thiểu hóa rủi ro nhằm hình thành các đại dương xanh.
Nguồn: vnwriter
