OKRs là gì?

OKRs là chữ viết tắt tiếng Anh của Mục tiêu (Objectives) và (những) Kết quả Then chốt (Key Results). Nó được phát minh ra tại Intel từ Andy Grove - CEO của Intel từ những năm 70 và được chia sẻ trong cuốn sách của Andy Grove “High Output Management” vào năm 1983. Nhưng nó được chia sẻ rộng rãi nhiều nhất nhờ John Doerr. Doerr một trong những kỹ sư, nhân viên cũ của Intel và là nhà đầu tư, quản lý quỹ đầu tư Kleiner Perkins đã đầu tư cho Google và nhiều công ty khác từ thời kỳ đầu. Chính nhờ ứng dụng thành công OKRs của Google dưới sự dẫn dắt huấn luyện của Doerr, OKRs trở nên nổi tiếng và được mọi người chú ý đến. Vào năm 2018, Doerr đã ra cuốn sách của mình viết sâu về OKRs tựa là “Measure What Matters” - bản dịch tiếng Việt “Làm điều Quan trọng” được ra mắt vào cuối năm 2018. OKRs đã giúp phần xây dựng lên tập đoàn khổng lồ Google gần 100,000 người ngày nay chỉ sau 20 năm. Google cũng là là một trong những tập đoàn lớn nhất và gây ảnh hưởng nhất trên thế giới cùng với Amazon, Apple, Microsoft, Facebook, Alibaba, Samsung. Không chỉ thế các tập đoàn khác như Amazon, Adobe, Facebook, Baidu, Dell, Dropbox, Gap, GoPro và nhiều công ty khác cũng theo chân Intel, Google và ứng dụng OKRs vào hệ thống quản lý của họ.

Một ví dụ tình huống thực tế, Doerr và quỹ của mình đã quyết định đầu tư vào công ty non trẻ Google lúc đó mới chỉ có khoảng 30-40 người. Với hai nhà sáng lập Larry Page và Sergey Brin, cùng một số cộng sự khác, họ mới bắt đầu phát triển doanh nghiệp của mình và chưa có một hệ thống quản lý - hay nói đúng hơn là chưa hề có tư duy quản lý. Họ là những nhà phát minh và vừa mới sáng tạo ra thuật toán tìm kiếm trên mạng có tính năng vượt trội hơn hẳn các sản phẩm đã có trên thị trường. Nhiệm vụ của Doerr là trình bày (presentation) với toàn bộ đội ngũ của Google để họ ứng dụng OKRs vào công việc hàng ngày.

Objective (Mục tiêu): 

--- Xây dựng một mô hình hành động cho công ty Google

Key Results (Kết quả then chốt):

--- KR1: Kết thúc thuyết trình đúng giờ (90 phút)

--- KR2: Tạo ra những bộ mẫu template về những OKR theo quý

--- KR3: Chúng tôi đạt được một thỏa thuận thử nghiệm OKR trong 3 tháng

Bạn thấy đó, trong trường hợp này OKRs của Doerr chỉ có 4 dòng. 1 mục tiêu và 3 kết quả then chốt.

Diễn giải cho OKRs nêu trên:  Để Doerr đạt được Mục tiêu - đưa mô hình quản lý OKRs vào Google, ông ấy cần đạt được nhưng Kết quả then chốt là 

--- KR1: thuyết trình xong đúng giờ dự định (ngắn quá có thể đội Google không hiểu, dài quá có thể gây rối), 

--- KR2: từng người tạo ra mẫu làm thử templates OKRs (để họ cảm nhận à, cái này không khó nhỉ) và 

--- KR3: Mọi người đồng ý chơi thử 3 tháng OKRs (đạt được sự đồng thuận của toàn đội nhóm - tăng khả năng thành công khi ứng dụng OKRs)!

Cả 4 dòng nêu trên đều vô cùng dễ hiểu, rõ ràng, dễ đo lường, dễ kiểm chứng, đúng hơn là có bằng chứng cụ thể. Andy Grove - cha đẻ của OKRs nói: Yes. No. Simple. (Đúng. Không. Đơn giản.)  từ đoạn trích video trên bài chia sẻ của Doerr tại TED.com “Why the secret to success is setting the right goals” (Tạm dịch: Tại sao bí quyết thành công là đặt ra các mục tiêu đúng). Cả 4 mục tiêu O và KRs nêu trên đều có thể trả lời được là thành công hay không. Đúng. Không. Đơn giản.

Ích lợi của OKRs

Vài người trong chúng ta có thể quen thuộc với các khái niệm quản lý mục tiêu kiểu cũ như trước đây như là đặt mục tiêu theo kiểu SMART, xây dựng bộ khung KPIs... Nhưng dường như các mô hình quản lý kiểu này không đạt được sức mạnh khổng lồ như OKRs. Không những thế, đặt mục tiêu sai có thể gây hại khổng lồ đến tổ chức hay doanh nghiệp.

Xin trích cuốn sách của Doerr - trang 20:

“Năm 2009, Harvard Business School phát hành một tài liệu học thuật “Goals Gone Wild” (tạm dịch “Đắm đuối lao theo mục tiêu”), có đính kèm theo một loạt các ví dụ về hậu quả của những cuộc chạy đua theo mục tiêu như: vụ nổ bình xăng của xe Ford Pinto; hiện tượng lừa đảo các đại lý bán sỉ tại các trung tâm bảo hành của hãng xe Sears; vụ 8 người leo núi Everest tử nạn năm 1996. Các tác giả của tài liệu này đã cảnh báo “xác định mục tiêu giống như kê toa đơn thuốc cho bệnh nhân, dựa trên cơ địa chịu đựng của bệnh nhân, phải được kê đúng liều lượng và giám sát quá trình điều trị bằng thuốc thật chặt chẽ”. Ở phần kết luận, các tác giả đề xuất: “Mục tiêu có thể khiến tạo ra những lỗi hệ thống trong doanh nghiệp nếu các mục tiêu đó chỉ tập trung ở diện hẹp, tạo ra những hành vi trái đạo đức, gia tăng rủi ro, giảm sự hợp tác giữa nhân viên và giảm động cơ làm việc”. Mặt trái của phương pháp thiết đặt mục tiêu sẽ làm mất các lợi ích, kể cả che khuất những lý lẽ tốt đẹp khi đưa ra các mục tiêu đó.”

Cũng xin trích lời của Larry Page về OKRs (trong lời giới thiệu cuốn sách của Doerr - trang 12): 

"OKRs đã giúp chúng tôi đạt đến những cuộc tăng trưởng “gấp 10 lần”, nhiều lần như vậy trong suốt 19 năm qua. OKRs đã giúp Google thực hiện sứ mệnh vô cùng táo bạo, điên rồ – “sắp xếp lại thông tin cho cả thế giới."

Chúng ta có thể thấy các ích lợi của OKRs:

Từ ví dụ tình huống của Doerr

--- Đơn giản

--- Rõ ràng 

--- Dễ hiểu

--- Dễ truyền đạt

--- Dễ đo lường

--- Dễ kiểm tra

--- Dễ sửa chữa, điều chỉnh khi tình huống thay đổi

Từ câu nói của Larry Page

--- Giúp gắn kết toàn công ty vào những mục tiêu chiến lược lớn hướng đến sứ mệnh của công ty

--- Giúp tăng trưởng 10 lần nhiều lần liên tục trong 19 năm qua (tính tới lúc Page viết bài giới thiệu cuốn sách)

Ngoài ra OKRs nếu triển khai đúng còn tạo ra rất nhiều lợi ích khác như:

--- Tập trung nguồn lực vào các công việc quan trọng nhất

--- Nâng cao văn hóa trong tổ chức

--- Tạo tinh thần phối hợp đồng đội, teambuilding diễn ra từ công việc hàng ngày

--- Tạo hệ thống trong suốt 

--- Đo lường được hiệu quả trên toàn hệ thống

Như vậy OKRs thực sự là một mô hình vượt trội giúp cá nhân, đội nhóm, đặc biệt là các tổ chức, doanh nghiệp phát triển vượt trội hơn mô hình cũ rất nhiều.

Những lý do OKRs khó triển khai

Trong thực tế triển khai tại các doanh nghiệp, vì phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp nhỏ, mô hình quản lý chưa rõ ràng, hoặc quá rối rắm phức tạp, tôi nhận thấy chúng ta đang phải đối mặt với những thách thức khi triển khai sau có nguy cơ làm khát vọng vươn lên của chúng ta sụp đổ:

01/ Năng lực đặt mục tiêu kém 

Phần lớn mọi người không quen đặt mục tiêu, vì thế vô cùng lúng túng khi đặt ra các mục tiêu vươn tới --- tinh thần của OKRs. Thêm vào đó, mọi người đặc biệt lúng túng trong việc CHỌN lại vài mục tiêu quan trọng. Với các nhà quản lý không quen đặt mục tiêu thì đã rõ. Với những người đã quen đặt mục tiêu, họ cũng quen phân tích rất nhiều thứ, rất nhiều số liệu khác nhau nên rồi kiệt sức không chọn nổi cái nào thực sự quan trọng để tập trung. Trong khi đó, nguồn lực trong tổ chức lại không bao giờ đủ, ngay cả với công ty khổng lồ như Google, nên nếu chúng ta không tập trung được vào Điều Quan Trọng Cần Thực hiện thì tốc độ phát triển của chúng ta chậm. Chúng ta lãng phí nguồn lực đã rất hiếm hoi của mình. Thêm vào đó, khi đặt ra các mục tiêu phức tạp với những mô hình quản lý trước OKRs, chúng ta càng khó đo lường, càng mất nhiều chi phí cho cả việc đặt ra mục tiêu và đo lường thực thi mục tiêu. Việc ép ra mục tiêu phải đơn giản, chính thể hiện được năng lực mạnh của nhà quản lý. 

02/ Năng lực Lập kế hoạch kém

Mọi người cũng không quen lập kế hoạch. Mà phần các Kết quả Then chốt (KRs) là kết quả của việc lập kế hoạch sâu và rộng trong đội nhóm và giữa các đội nhóm. Lập kế hoạch cũng giống đặt mục tiêu nêu bên trên là những kỹ năng cứng cần thời gian và số lần luyện tập sâu. Đặc biệt là xây dựng Mục tiêu và Kế hoạch bao phủ toàn bộ phận, rộng hơn là toàn công ty để đảm bảo thành công. Một nhóm thành công trong khi cả công ty hoặc các đội nhóm khác thất bại thì không còn ý nghĩa lớn.

03/ Năng lực khớp nối các mục tiêu OKRs tầm toàn team, toàn công ty kém

Phần lớn các đội nhóm lại không phối hợp tốt (teamwork kém), nên các kế hoạch thường không chính xác, ảnh hưởng đến nhau. Điều này tạo thêm xung đột giữa các cá nhân và tạo vòng lẩn quẩn, rào cản khi triển khai, giảm khả năng thành công khi ứng dụng OKRs. Ngoài ra, mọi người không quen phối hợp khớp các mục tiêu của cá nhân với bộ phận, của bộ phận với mục tiêu toàn cty. Việc khớp nối các mục tiêu, ngầm bên dưới là kế hoạch đã chuẩn bị tốt, cần đối thoại và thảo luận nhiều. Trong khi đó, đối thoại và thảo luận thường thiếu trong các doanh nghiệp hoặc gần như không có. Chúng ta quen áp đặt, ra lệnh và gần như không có đối thoại.

Ngoài 3 thách thức nêu trên cụ thể trực tiếp tới OKRs, chúng ta còn cần những điều kiện sau khi triển khai, cũng vô cùng hiếm gặp trong các doanh nghiệp. Như Doerr cũng chia sẻ, OKRs không phải viên thuốc thần chữa mọi loại bệnh - (nguyên bản là Silver Bullet). Muốn doanh nghiệp thành công chúng ta cần nhiều hơn là một bộ các mục tiêu rõ ràng và gắn kết. Do không đủ thời gian và không gian, tôi chỉ xin lướt qua vài điều kiện:

01- Văn hóa & tinh thần lãnh đạo mạnh

Mọi người có những niềm tin chung, chung ngôn ngữ, chung cách tư duy. Tùy vào tình huống cụ thể, tuy có thể các giải pháp được mọi người đưa ra khác nhau, nhưng đều dựa trên những giá trị, quy tắc, tầm nhìn, sứ mệnh và hướng đến mục tiêu của các dự án chiến lược cụ thể. 

Các nhân vật chủ chốt biết truyền cảm hứng và tầm nhìn chuẩn, được mọi người tin tưởng và làm theo. Họ đi theo những người chủ chốt không phải vì quyền lực, vì sự ban phát quyền lợi, mà vì niềm tin vào nhân cách của các cá nhân này, vì tin vào hướng đi và mục tiêu của tổ chức mình đang góp sức vào.

 Chúng ta cũng cần đội nhóm khát khao chiến thắng và vươn lên. OKRs nhắm đến việc chuyển đổi chiến lược phát triển công ty thành những điều cụ thể, đo lường được. Nếu đội nhóm không khát khao chiến thắng, vươn lên. Áp dụng OKRs sẽ là áp lực - thêm việc cho họ - nên chúng ta sẽ gặp phản đối kịch liệt hoặc ngầm. Em bận lắm anh chị ạ! - sẽ là câu chúng ta thường nghe. OKRs cũng yêu cầu sự cam kết dữ dội từ các đội nhóm để đảm bảo các mục tiêu chiến lược lớn được hoàn thành.

02- Năng lực phân tích, Tư duy Hệ thống, Năng lực Sáng tạo

Chúng ta cần năng lực phân tích chính xác tình huống. Điều này dễ hiểu. Khi phân tích sai thì có trời mới cứu được bạn. Hãy nhớ đến Kodak, Nokia, Yahoo và Sears.

Nếu không dám làm hệ thống trong suốt, chúng ta sẽ càng sa lầy vào việc phân tích những mảnh ghép vụn vặt của bức tranh lớn. Cách làm của toàn bộ hệ thống sẽ càng rối, sẽ không phân tích nổi cần làm gì. Tất cả các cải tiến sẽ là cải tiến cục bộ, có thể còn gây hại đến mục tiêu chung, tổ chức.

03- Năng lực thiết kế sáng tạo giải quyết vấn đề 

Trên đường thực thi, sẽ có các vấn đề nảy sinh, đội nhóm không có năng lực sáng tạo sẽ vấp ngã và lùi bước, đổ tại do triển khai OKRs. Các công cụ quản lý, điều hành cần được thiết kế lại. Các sản phẩm, dịch vụ cần được tạo mới. Không có năng lực thiết kế sáng tạo, các mục tiêu dù là đã theo chuẩn OKRs sẽ là những lời hô khẩu hiệu sáo rỗng mà không đóng góp gì được cho tổ chức, doanh nghiệp.

Kết luận

OKRs là phần nổi, phần khung xương của cả một hệ thống mạnh, đội ngũ mạnh, một hệ tư tưởng mới về quản lý.  Nếu không có các phần chìm năng lực vừa nêu trên kia, ứng dụng OKRs không giúp được nhiều, thậm chí gây thêm xung đột.

OKRs là 1 đại diện của cả một hệ tư tưởng mới đang nổi lên về quản lý đã được biết tới và đào sâu nhiều năm hoặc vài năm nay như: Lean, Lean Startup, Agile, Design Thinking & Human-Centric Design, Learning Organization…

Chúng ta nên triển khai đồng bộ các phần. Không nên coi OKRs như cái phao cứu hộ --- nếu nghĩ như vậy, OKRs chỉ là 1 cọng rơm, không phải phao đâu!

Nguồn bài viết: 

Trần Xuân Hải - nhà sáng lập Missionizer - Người Mang Sứ Mệnh